Chỉ một chút sơ ý khi duyệt mẫu bao bì, mà sự việc đã xảy ra ngoài vòng kiểm soát” dẫn đến xảy ra vụ khủng hoảng truyền thông Knorr “tự nhiên hơn bột ngọt”.
Hệ quả là, các siêu thị lúng túng khi xử lý số hàng trên kệ, còn người tiêu dùng cũng ngần ngại khi chọn sản phẩm này. Hiện nay, vụ khủng hoảng Knorr dường như đã khép lại, Unilever phải chỉnh sửa một số nội dung trên bao bì sản phẩm, nhưng theo cách nhìn của một chuyên gia tiếp thị, “hậu khủng hoảng Knorr không chỉ là một đợt thay áo mới, mà là sự sụp đổ của cả một chiến dịch”.
Vụ Knorr “tự nhiên hơn bột ngọt” dường như đã khép lại với việc Unilever phải chỉnh sửa lại một số nội dung trên bao bì sản phẩm. Nhưng dưới mắt của các chuyên gia tiếp thị, sự việc không dừng lại ở đó. Hậu khủng hoảng Knorr không chỉ là một đợt thay áo mới mà là sự sụp đổ của cả một chiến dịch marketing.
Cuộc khủng hoảng đã làm hỏng chiến dịch quảng bá của Knorr và thương hiệu này không thể tái xuất hiện trước khách hàng với hình ảnh cũ, thông điệp cũ. Mặc dù có sự hỗ trợ của một công ty PR chuyên nghiệp, song Unilever đã hoàn toàn bị động trong cuộc khủng hoảng Knorr.
Khủng hoảng Knorr xảy ra phần lớn là do Unilever đã chủ quan, không dự đoán đúng qui mô và đánh giá đủ tầm ảnh hưởng của vấn đề. Sự việc có thể sẽ không phức tạp như vậy nếu công ty tập trung quyết liệt xử lý ngay từ đầu.
Sự bị động của Unilever đã trả giá bằng việc công ty phải “nếm mùi” tẩy chay của người tiêu dùng đối với sản phẩm Knorr. Vào thời điểm xảy ra khủng hoảng, trong mắt người tiêu dùng Unilever chính là “bị cáo”, vì thế mọi lời khẳng định của họ về chất lượng sản phẩm đều không đủ tin cậy.
Khi tâm bão khủng hoảng xảy ra cần phải có lời tuyên bố chính thức từ một quan chức uy tín của một cơ quan công quyền có trách nhiệm. Tuy nhiên, chuyện này ở Việt Nam hầu như không thể vì hầu hết các quan chức ở các cơ quan nhà nước không phải là người của công chúng. Trong vụ Knorr, người tiêu dung hoàn toàn không biết phải tin ai khi bộ này ủng hộ nhưng bộ kia phản bác.
Thường có thể chia khủng hoảng ra làm ba giai đoạn: trước khủng hoảng, trong khủng hoảng và sau khủng hoảng. Ở giai đoạn đầu, điều quan trọng nhất là khả năng phát hiện những nguy cơ tiềm ẩn khủng hoảng cho một thương hiệu và ngăn chặn nó từ trong trứng nước.
Khi khủng hoảng xảy ra, bộ phận đầu não đã được lập trình sẽ biết cách vận hành nhịp nhàng, phản ứng nhanh, chính xác. Có những sự việc nội bộ công ty có thể giải quyết được, nhưng cũng có những cuộc khủng hoảng mà tầm ảnh hưởng của nó có thể dẫn đến cái “chết sớm” của một thương hiệu hay phá sản của một DN thì nên thuê các công ty PR chuyên nghiệp ở bên ngoài.
Khủng hoảng qua đi cũng là lúc các doanh nghiệp tập trung khắc phục hậu quả, tổ chức lại sản xuất. Nhưng đừng nghĩ “thoát chết” rồi nên không cần nói gì nữa. Phải rà soát lại mối quan hệ với người tiêu dùng, nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nước, nhà đầu tư…Việc lấy lại lòng tin rõ ràng không thể làm ngày một ngày hai, nhưng một thái độ im lặng sau khủng hoảng sẽ không thể nào giúp doanh nghiệp tiến nhanh lên được
Các công ty quan hệ cộng chúng, xử lý khủng hoảng là một phần nằm trong dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng. Một công ty PR khi phụ trách một thương hiệu cho khách hàng, sẽ kiêm luôn việc phát hiện những nguy cơ khủng hoảng tiềm ẩn để tìm cách ngăn chặn từ đầu. Và cách xử lý khôn ngoan nhất, là phải tiên liệu mọi bề, “đừng để khủng hoảng xảy ra” .
Nhiều doanh nghiệp không lường trước được sự vận động của các mối quan hệ, trong khi pháp luật về cạnh tranh tại Việt Nam vẫn còn bất cập, lỏng lẻo. Phần lớn các cuộc khủng hoảng gần đây đều do các đối thủ đẩy tới dưới bàn tay đạo diễn của một công ty PR, nhưng dường như vẫn nằm ngoài sự kiểm soát của pháp luật về cạnh tranh. Và cách xử lý khủng hoảng tốt nhất vẫn là...đi thẳng vào vấn đề, để xử lý quyết liệt và trách nhiệm. Mọi sự che đậy, đối phó chỉ làm tổn thương và mất mát lòng tin của người tiêu dùng. Nếu sai, thì thành khẩn nhìn nhận và khắc phục...
Hãy thành lập một đội “cứu hộ” đứng đầu là tổng giám đốc cùng những cán bộ nắm các bộ phận chủ chốt trong doanh nghiệp như đối ngoại, nhân sự, tài chính, sản xuất, pháp chế… với bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí khi khủng hoảng xảy ra. Bên cạnh, hãy theo dõi cẩn thận những sự việc đang xảy ra với các công ty đối thủ, bởi khi một sản phẩm của họ bị người tiêu dùng “tấn công” thì điều đó cũng có thể xảy ra với sản phẩm của mình.
Bà Christine Jones, Giám đốc điều hành khu vực châu Á- Thái Bình Dương của Công ty Burson-Marsteller (Mỹ), đưa ra kinh nghiệm: Tốt nhất là hãy dự đoán những tình huống xấu nhất có thể xảy ra với doanh nghiệp trong tương lai và chuẩn bị kế hoạch đối phó. Hãy thành lập một đội “cứu hộ”, đứng đầu là tổng giám đốc cùng những cán bộ chủ chốt với bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí khi khủng hoảng xảy ra. Đồng thời, theo dõi cẩn thận những sự việc xảy ra với đối thủ, vì “khi một sản phẩm của họ bị người tiêu dùng tấn công, thì điều đó cũng có thể xảy ra với chính mình”.
