Chuyện xảy ra vào cuối tháng 09/1982, vì một lý do chưa rõ, một kẻ phá hoại độc ác hoặc một nhóm người vô lương tâm đã mua các lọ Tylenol từ nhiều siêu thị và nhà thuốc ở Chicago. Sau đó, thủ phạm bơm kali cyanid một chất cực độc vào các viên nang, rồi mang quay trở lại cửa hàng đặt các lọ thuốc vào các kệ tại những nơi đã mua. Viên nang bị tẩm thuốc độc đã gây những cái chết đau thương và khủng khiếp cho bảy nạn nhân trong đó có một bé gái 12 tuổi.

Khi đó, Johnson & Johnson công ty mẹ của Công ty McNeil Consumer Products nhà sản xuất Tylenol bất ngờ rơi vào tình huống phải giải thích với cả thế giới, tại sao sản phẩm tin cậy của họ được sản xuất trên giây truyền có hệ thống đảm chất lượng nghiêm ngặt, bỗng chốc trở thành thứ thuốc độc giết người!

Robert Andrews trợ lý giám đốc bộ phận quan hệ công chúng của Johnson & Johnson nhớ lại công ty đã phản ứng ra sao trong những ngày đầu khủng hoảng: “Phóng viên một tờ báo tại Chicago đã gọi điện cho chúng tôi. Người phóng viên này cho biết các giám định viên pháp y vừa họp báo công bố nguyên nhân tử vong do thuốc Tylenol bị nhiễm độc. Phóng viên này muốn công ty trả lời cho công luận. Đó là những thông tin đầu tiên chúng tôi nhận được tại nơi làm việc từ giới truyền thông.

Trước thông tin trên, đại diện Johnson & Johnson trả lời: Hiện tại chúng tôi chưa được biết nhiều thông tin về sự cố xẩy ra, khi thu thập đầy đủ bằng chứng chúng tôi sẽ có ý kiến chính thức. Thực ra trước đó chúng tôi đã biết khá nhiều thông tin”. Câu trả lời nước đôi của Andrew cho thấy ngày nay phương tiện truyền thông đã cập nhật thông tin nhanh tới mức nào. Truyền thông thường có mặt đầu tiên khi xảy ra sự cố, ghi lại những thông tin khủng hoảng trước cả doanh nghiệp.

Các kênh truyền hình lớn đều đưa thông tin về Tylenol trong ngày đầu cuộc khủng hoảng. Hàng loạt thông tin xấu về cái chết của người tiêu dùng, những tít bài trên nhiều tờ báo khiến khách hàng lo sợ. Cả ba hãng truyền thông lớn CBS news, ABC news, NBC news đều đưa tin nóng (breaking news) về những sự kiện liên quan tới Tylenol trong ngày đầu khủng hoảng. Các tờ báo in giựt các tiêu đề gây sốc khiến người dân hoang mang:Tạp chí Time Magazine: “Đầu độc dã man ở Midwest (Poison Madness in the Midwest)”, Washington Post: “Tylenol Giết người hay Cứu người (Tylenol, Killer or Cure)”, Newsweek: “Kinh hoàng Tylenol (The Tylenol Scare)”…

Lãnh đạo Johnson & Johson nhận thức được họ đã rơi vào một cuộc khủng hoảng truyền thông nghiêm trọng. Chỉ trong tuần đầu qua phương tiện truyền thông 90 % người dân Mỹ đã biết tới những ca tử vong ở Chicago. Có trên 125.000 bài viết ngắn về Tylenol. Tylenol trở thành thông tin lan truyền sâu rộng nhất ở Hoa Kỳ chỉ sau vụ ám sát tổng thống Kennedy.

Trước đây khi có khủng hoảng liên qua tới các sản phẩm và dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe người dân như thực phẩm, mỹ phẩm, thuốc, dịch vụ y tế…giới truyền thông ở nhiều quốc gia cũng như Mỹ đều quy trách nhiệm cho các sự cố gây tử vong người tiêu dùng đều do chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Chính điều này có tác động rất tiêu cực tới hình ảnh thương hiệu của Tylenol. Khi xảy ra khủng hoảng báo chí tiếp tục đưa thông tin Tylenol là nguyên nhân gây tử vong cho khách hàng cho tới khi có thêm thông tin xác định căn nguyên sự cố.

Thường trong nhiều cuộc khủng hoảng truyền thông, các phương tiện thông tin đại chúng đều hướng vào những chi tiết gây chú ý lôi kéo công chúng hơn là tìm hiểu điều gì đứng sau khủng hoảng.

Để đối phó với khủng hoảng truyền thông và thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, James Burke chủ tịch Johnson & Johnson, cho thành lập nhóm xử lý khủng hoảng. Ông yêu cầu nhiệm vụ ưu tiên của nhóm phải tìm cách “bảo vệ người dân và cộng đồng” rồi mới tính đến “giải cứu sản phẩm công ty”.

Hành động đầu tiên qua truyền thong, Johnson & Johnson lập tức đề nghị các bệnh viện, người tiêu dùng toàn quốc dừng sử dụng mọi dòng sản phẩm Tylenol (có hơn chục sản phẩm Tylenol) cũng như tạm thời không sử dụng các sản phẩm có chứa acetaminophen của hãng và Johnson & Johnson cũng cảnh báo các nhà phân phối dừng phân phối và quảng bá Tylenol. Tại nhà sản xuất McNeil Consumer Products giây truyền sản xuất cũng tạm thời ngừng để tự điều tra tìm nguyên nhân sự cố.

Song song đó, Johnson & Johnson cũng hợp tác đầy đủ với các cơ quan quản lý như Cơ quan Quản lý Thuốc và thực phẩm FDA, Bộ thường mại United States Department of Commerce (tại Hoa Kỳ thuốc OTC do bộ này quản lý), Cục Điều tra Liên bang (FBI) và cảnh sát trong quá trình điều tra xác định nguyên nhân, nhờ đó ngăn chặn kịp thời kẻ thủ ác tiếp tục gây hại cho cộng đồng.

Ngày 05/10/1982 Johnson & Johnson đã tự nguyện thu hồi trên toàn quốc các sản phẩm Tylenol; ước tính có khoảng 31 triệu lọ đã lưu hành phải thu hồi, có giá trị bán lẻ hơn 100 triệu USD. Sau này khi hãng đã xác định khả năng chắc chắn chỉ có viên nang bị bơm thuốc độc, Johnson & Johnson thông báo đổi các viên nang Tylenol cho công chúng đã mua bằng các viên nén cùng hàm lượng, nồng độ.

Tự nguyện thu hồi lại toàn bộ dòng sản phẩm Tylenol và sau này là các sản phẩm có acetaminophen dù có rất ít khả năng phát hiện nguyên nhân; cho thấy Johnson & Johnson luôn sẵn sàng hành động vì sức khỏe cộng đồng, bảo vệ người tiêu dùng dù việc thu hồi gây thiệt hại gây thiệt hại cho Johnson & Johnson hàng triệu USD. Kết quả cuối cùng, Johnson & Johnson đã nhận được sự thông cảm của người dân và cộng đồng. Người dân và cộng đồng đã coi Tylenol chỉ là nạn nhân của những tên tội phạm nguy hiểm.

Johnson & Johnson cũng sử dụng các phương tiện truyền thông, cả quan hệ công chúng và thuê các chương trình quảng cáo để truyền đi thông điệp để bảo vệ người tiêu dùng và cộng đồng trong suốt cuộc khủng hoảng (cảnh báo cả nước ngừng sử dụng dòng sản phẩm Tylenol và sau đó các sản phẩm có acetaminophen).

Ngay tuần đầu xảy ra khủng hoảng Johnson & Johnson đã thiết lập đường dây nóng miễn phí 1-800 để giải đáp cho người tiêu dùng những vấn đề liên quan tới an toàn của dòng sản phẩm Tylenol và các sản phẩm có acetaminophen theo hình thức gọi trực tiếp, tin nhắn, tin nhắn thoại để cập nhật thông tin trong suốt cuộc khủng hoảng.

Johnson & Johnson tổ chức một số cuộc họp báo lớn ở trụ sở. Trong nhiều tiếng đồng hồ đội ngũ quay phim tường thuật trực tiếp các diễn biến qua truyền hình vệ tinh đến các khu vực tàu điện ngầm New York. Nhờ đó người dân theo dõi được các cuộc họp báo. Giới truyền thông đánh giá tích cực việc Jim Burker chủ tịch Johnson & Johnson tham gia chương trình “60 phút và Donahue” cũng như việc ông bày tỏ quan điểm ưu tiên bảo vệ người dân và cộng đồng.

Đối với các nạn nhân Johnson & Johnson đã thực hiện hành động tích cực khắc phục và sửa chữa trong suốt cuộc khủng hoảng. Hãng đã trợ giúp các nạn nhân khủng hoảng. Johnson & Johnson cũng tư vấn cho gia đình các nạn nhân và hỗ trợ tài chính mặc dù hãng không phải chịu trách nhiệm về các sản phẩm giả mạo. Cảm xúc tiêu cực của công chúng đối với Johnson & Johnson đã thay đổi làm cho giới truyền thông nhận ra giá trị Johnson & Johnson đã theo đuổi lâu nay.

Khi chưa khủng hoảng Johnson & Johnson chưa nhận thức được vai trò của giới truyền thông, nhưng khi xảy ra khủng hoảng hãng đã nhận ra lợi ích qua việc truyền thông rộng rãi các cảnh báo tới cộng đồng, cũng như quan điểm ưu tiên bảo vệ người dân và cộng đồng của hãng trên báo chí.

Sau khi đã làm mọi điều có thể với chi phí gần trăm triệu USD Johnson & Johnson đã kiểm soát có hiệu quả cuộc khủng hoảng có nguy cơ ảnh hưởng tới tồn tại và phát triển của công ty, mang lại niềm tin và chiếm được sự thông cảm của người dân và cộng đồng.

Trước khi xảy ra thảm họa Tylenol kiểm soát trên 1/3 thị phẩn thuốc giảm đau OTC ở Mỹ. Khi xảy ra sự cố thị phần chỉ còn 8 %. Nhiệm vụ nhiệm vụ khó khăn tiếp theo nhóm xử lý khủng hoảng phải giải cứu sản phẩm và phục hồi thị phần.

Tháng mười một năm đó Johnson & Johnson áp dụng hình thức đóng gói mới ba lớp niêm phong (miệng lọ, nắp bảo hiểm, màng co in chữ bao lấy cổ lọ) và chuyển sang sản xuất viên nén bao phim giảm sản lượng viên nang cứng dễ dàng bị tẩm chất lạ và khó phát hiện.

Để khuyến khích người tiêu dùng quay lại với sản phẩm, Johnson & Johnson đưa ra các chương trình khuyến mại giảm giá lớn kéo dài hàng năm, tặng các phiếu giảm giá tới 2,5 USD. Đường dây nóng hỗ trợ miễn phí khách hàng và qua báo chí luôn sẵn sàng làm hài lòng người tiêu dùng.

Để giành lại thị phần đã mất, Johnson & Johnson quyết định hạ giá sản phẩm tới 25 %, mặc dụ cuộc khủng hoảng đã gây những thiệt hại vô cùng lớn cho hãng.

Johnson & Johnson sử dụng đội ngũ hàng ngàn trình dược viên giới thiệu thông tin chi tiết về sản phẩm cũng như dạng bào chế mới (viên nén bao phim) và thu thập các phản hồi cũng như điền vào biểu mẫu khảo sát từ cộng đồng y khoa để khôi phục niềm tin cho sản phẩm.

Chỉ sau chưa đầy nửa năm kể từ ngày xảy ra thảm họa, Johnson & Johnson đã giành lại 70 % thị phần so với thời điểm khủng hoảng lên tới cao độ. Hơn nữa Tylenol còn khẳng định được giá trị lâu dài của thương hiệu trong mắt người dân và cộng đồng. Dù tiêu tốn tới cả trăm triệu USD để khắc phục sự cố sau khủng hoảng, nhưng thời gian phục hồi của Johnson & Johnson ngắn hơn các thương hiệu khác rất nhiều.

James Burke chủ tịch Johnson & Johnson đã phát biểu khi được phỏng vấn sau sự cố: “Nói thật, chúng tôi đối phó với khủng hoảng bằng các giá trị chúng tôi đã xây dựng và theo đuổi”. Ông nói tiếp: “Giá trị của công ty đã được ngài Robert Wood Johnson cựu chủ tịch Johnson & Johnson phác thảo ra cương lĩnh của công ty từ giữa những năm 1940.  Đó là trách nhiệm xã hội của công ty, đầu tiên trên hết là lợi ích của người tiêu dùng và cộng đồng y khoa sử dụng sản phẩm công ty, thứ đến người lao động trong công ty, tiếp theo cộng đồng và môi trường (hướng tới mục tiêu phát triển bền vững), cuối cùng mới đến các cổ đông. Bởi thế giữ an toàn cho cộng đồng là ưu tiên số một, sau đó mới tính đến đảm bảo việc kinh doanh. Đối với Johnson & Johnson trách nhiệm với cộng đồng là kim chỉ nam định hướng cho mọi quyết định kinh doanh của công ty”.

Trước khi khủng hoảng Tylenol là sản phẩm thuốc OTC thành công nhất có trên 100 triệu người sử dụng tại thị trường Mỹ. Tylenol chiếm 19 % lợi nhuận của Johnson & Johnson trong ba quý đầu năm 1982. Tylenol đạt 13 % tăng trưởng doanh số hàng năm và 33 % tăng trưởng lợi nhuận năm. Tylenol cũng là thuốc giảm đau dẫn đầu giành 37 % thị phần hơn cả các thuốc giảm đau cộng lại của các hãng khác như Anacin, Bayer, Bufferin, and Excedrin. Nếu coi Tylenol là sản phẩm duy nhất của một doanh nghiệp, lợi nhuận sản phẩm mang lại nằm nửa trên top trong bảng xếp hạng 500 Fortune.

Thương hiệu dựa trên những điều nằm ngoài giá trị của thương hiệu như lòng tin, sự tín nhiệm, khả năng lắng nghe và thấu hiểu. Nói cách khác các công ty lớn và các thương hiệu lớn đứng trên một nền tảng của các giá trị to lớn. Trong khủng hoảng cần bảo vệ các giá trị hơn là bảo vệ thương hiệu.

Quản lý khủng hoảng không chỉ dùng quan hệ công chúng để “kiểm soát thiệt hại”. Đó là để duy trì những giá trị doanh nghiệp theo đuổi. Khẳng định chiến lược hành động của doanh nghiệp cần ưu tiên tập trung toàn bộ nguồn lực của mình để hỗ trợ nạn nhân khủng hoảng.

Chịu trách nhiệm đến cùng là giải pháp cốt lõi, nếu doanh nghiệp vô trách nhiệm, công chúng sẽ không tín nhiệm thương hiệu của doanh nghiệp và xem xét lại tính cách của những nhà quản lý doanh nghiệp.

Khi xảy ra khủng hoảng cần hành động nhanh chóng, trung thực và dứt khoát. Hành động nhân văn mang lại uy tín cho doanh nghiệp; uy tín cao là tài sản hữu hình của doanh nghiệp là điều kiện để mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Khi sức khỏe cộng đồng bị đe dọa dù phải chi phí cao cũng phải thực hiện để đổi lấy lòng tin của cộng đồng.

Khi bùng phát khủng hoảng một số doanh nghiệp xử lý không chuyên nghiệp, kịp thời đã dẫn đến đổ vỡ thương hiệu như vụ sữa Snow ở Nhật. Hãng sản xuất sữa lớn nhất này đã không làm được như Johnson & Johnson. Năm 2000 khoảng 14.800 khách hàng đã bị ngộ độc do sản phẩm sữa Snow nhiễm độc tố enterotoxin từ tụ cầu khuẩn Staphylococcus aureus. Tuy nhiên cách sữa Snow xử lý sự cố như: Cố gắng hạn chế thông tin thu hồi sản phẩm gây ngộ độc và không thông báo rộng rãi nên người tiêu dùng và cộng đồng nghĩ rằng Snow tự nguyện thu hồi. Miễn cưỡng thu hồi sản phẩm sau khi chính quyền địa phương thúc giục. Chỉ sau động thái này của chính quyền Snow mới xin lỗi cộng đồng và người tiêu dùng. Sự việc đã gây cho cộng đồng cảm giác Snow Brand chỉ quan tâm đến hình ảnh thương hiệu không chú ý tới sức khỏe người tiêu dùng. Cách xử lý trên đã khiến thương hiệu này sau đó bị thiệt hại khoảng 11,2 tỉ yên (430 triệu USD), mất 35 % thị phần, đóng cửa 21 nhà máy và 8 xí nghiệp.

Tháng 04/1986 cũng tại Hoa Kỳ Procter & Gamble phải thu hồi biệt dược Encaprin (viên nang chứa pellet aspirin) khi bị một kẻ dấu mặt gọi điện tới trụ sở hãng nói đã tẩm kali cyanid vào các lọ thuốc tại hai siêu thị ở Chicago và Detroit. Mặc dù đó chỉ là tin giả để tống tiền nhưng đã dẫn đến thu hồi sản phẩm và doanh thu giảm trên thị trường và thị phần không phục hồi được.

Tại nước ta cũng đã xảy ra các vụ khủng hoảng truyền thông như nước tương chứa 3-MCPD gấp hàng trăm lần giới hạn cho phép. Giới hạn theo tiêu chuẩn Việt Nam là 1,0 mg/kg sản phẩm; tiêu chuẩn EU 0,2 mg/kg cơ thể mỗi ngày. 3-MCPD phát sinh khi dùng acid hydroclorid đậm đặc thuỷ phân nguyên liệu giàu protein trong sản xuất thực phẩm. Chất này có khả năng gây ung thư trên động vật thí nghiệm và xếp vào nhóm hoá chất gây ung thư có đáp ứng theo liều lượng không gây độc cho gen có nguy cơ gây bệnh đối với cá thể tiếp xúc và vẫn chưa có bằng chứng sẽ tạo đột biến gen, di truyền cho thế hệ sau, nhưng thông tin bị che dấu cho thấy các doanh nghiệp chưa đặt sức khỏe người dân và cộng đồng lên trên lợi ích doanh nghiệp. Năm 2015 một doanh nghiệp dính vào khủng hoảng truyền thông do chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm có vấn đề. Doanh nghiệp chỉ tập trung chứng minh “giây truyền sản xuất đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm”; không thu hồi sản phẩm cũng không xin lỗi người tiêu dùng và cộng đồng lại đổi lỗi cho người tiêu dùng đã khiến doanh nghiệp trên bờ vực phá sản.

Tuy nhiên Johnson & Johnson cũng còn có những hạn chế trong quản lý khủng hoảng (quan hệ công chúng trong điều kiện bất lợi). Thông thường doanh nghiệp lớn bao giờ bộ phận quan hệ công chúng cũng lập danh sách người tham gia đội xử lý khủng hoảng từ trước (gồm một số thành viên công ty và có thể mời thêm một số chuyên gia bên ngoài) cũng như đề ra các phương án giả định để diễn tập. Johnson & Johnson đã không có một chương trình quản lý chủ động trước khủng hoảng chỉ khi xẩy ra sự cố công ty mới thành lập đội xử lý khủng hoảng. Trước khủng hoảng Johnson & Johnson chưa có quan hệ chặt chẽ với giới truyền thông. Công ty chỉ sử dụng truyền thông vào các hoạt động quảng cáo và quảng bá sản phẩm. Giai đoạn đầu khủng hoảng khi phóng viên ở Chicago thông báo cho Johnson & Johnson về những điều đang xảy ra, phản ứng của Johnson & Johnson chưa thỏa đáng. Nếu phóng viên đưa tin này không thiện chí hoặc đối đầu toàn bộ cuộc khủng hoảng có thể đã đi theo hướng khác trong nhận thức của cộng đồng và có khả năng khủng hoảng sẽ trầm trọng hơn.

Các sự cố trên đã thúc đẩy các ngành công nghiệp dược phẩm, thực phẩm và hàng tiêu dùng sử dụng bao bì chống giả mạo (miệng lọ, nắp bảo hiểm, màng co in chữ bao lấy cổ lọ), tem chống hàng giả, mã truy xuất nguồn gốc sản phẩm trên điện thoại thông minh hoặc tin nhắn điện thoại.

Ngoài ra những sự cố trên cũng thúc đẩy ngành công nghiệp dược phẩm chuyển dạng bào chế (từ viên nang sang viên nén bao phim). Cơ quan Quản lý Thuốc và Thực phẩm Hoa Kỳ US-FDA cũng yêu cầu các nhà sản xuất, đóng gói lại sản phẩm phải có biện pháp chống hàng giả và niêm phong tăng cường tính bảo mật. Có tác giả cho rằng đây là gợi ý cho ngành công nghiệp dược chuyển từ sản xuất viên nang cứng sang sản xuất viên nén dài (caplet) có hình dáng giống viên nang, người bệnh dễ nuốt nhưng khó bị tẩm chất độc đặc biệt với các viên caplet bao phim.